最近，一件和中国投资者有关的案子在欧洲闹得沸沸扬扬。
尹杰与Marco讨论后，觉得这个案子非常典型，把它制作一个案例能帮助有意向投资欧洲的企业家们了解文化差异的重要性，并从中领悟到投资欧洲投资的相关注意事项。
这案子的主角是一个中国刘姓老板，他在SD省经营一家木制地板企业，力行木业。
借着改革开放的东风，力行木业在中国国内发展非常迅速，短短十几年就从一个乡镇工厂发展成了年营业收入超五亿元人民币的中大型集团公司。因近年中国国内禁止滥砍滥伐，力行木业则抢先一步前往东南亚各国投资，其发展也非常喜人。于是，这个公司把目光转向了人均购买力最高的欧洲市场，开始在欧洲寻找并购对象。
在通过各种朋友渠道打听后，力行木业找到了F国的朗格公司。这个公司虽然规模中等，设备老化，但在南美已经拥有两座面积不小的林场。目前朗格公司正因资不抵债濒临破产。朗格面临的主要问题是缺乏流动资金，而且无法从银行贷款融资。刘老板大喜，钱？我有啊！如果谈判“聪明”一点的话，或许可以低价拿下朗格，那么力行木业不仅得到位于欧洲的生产基地，也能得到现成的销售渠道，更别说南美那两座林场了。
这看起来是很划算的一件事：朗格公司可以授权国内生产其品牌的产品，这些产品虽然在中国国内生产，但经外国品牌“镀金”之后，价格马上就可以上一个台阶。原有的东南亚木材供应再加上朗格附带的南美林场，公司生产的原材料就有保障了，以后完全可以“两地生产，分割市场”——中国国内生产的产品主销亚洲、东南亚、中欧等地，朗格生产的产品则在欧洲和美国销售，这是多么完美的前景！
于是，力行木业主动找到朗格公司，一番洽谈后打算斥资买下朗格公司。
朗格公司的股东正在焦头烂额呢，闻知此信欣喜若狂。然而这场交易却受到了该公司工会的强烈反对。在艰难的洽谈之后，力行木业签署了一系列协议，作为《收购协议》的有效附件，其中包括的承诺有：两年内不得辞退任何一名员工，所有公司高层保留职位最少五年，并得到业内较高水平的薪资，另外，公司将租赁高级轿车配给所有高层，时长为五年。...
交割之后，力行木业对朗格公司的生产设施进行了全力升级改造，原来老旧不堪的设备全部变卖，之后与设备供应商合作对所有生产线工人进行培训，......在公司内部赢得了一片赞誉。同时加大力气拓展销售网络，并升级南美林场内的加工和运输设备......，也就在这个时候，力行木业才发现南美几个林场的开采权早已过期，虽拥有林地但却没有资格享用，否则马上就会触犯当地法律......
刘老板和南美林场所在地政府交涉无果之后，不得不斥巨资重新申请采伐权、道路使用权、......最终获得一系列证书和采伐运输出口资格。
此时这个项目的开支已经远远超出了事前的预算，力行木业的资金链变得骤然紧张起来。
为保证力行木业和朗格公司的生产经营都能顺利进行，刘老板马上进行两手准备：一方面借朗格项目为由向中国进出口银行申请贷款，一方面与朗格公司高层管理团队协商暂停租赁配给他们适用的高档轿车，但他承诺一旦资金链恢复正常，这些轿车就会继续租赁配发使用，同时也会将空缺这几个月的租车费用折付给这些高管。
这么说很有诚意了吧？如果在中国，肯定是可以获得谅解的。
可这不是在中国！朗格公司这些高管并不满意，坚持要求按照合同约定执行。
刘总非常生气：“公司有了困难，不是应该大家共度时艰吗？怎么稍微变通一下都不行？我是老板还是你是老板？我跟你商量是给你面子，直接裁了这项福利又能怎么样？”他这么说，也就这么做了。
这一下子就捅了马蜂窝，高管们觉得自己的权益受到了侵犯，开始找刘老板抗议，刘老板躲出去了。
于是，高管开始向工会申诉。工会出面要求洽商，刘老板继续回避。他想：“冷一冷就过去了。”
工人开始罢工。
尽管朗格公司仍然在给所有员工按时发放工资，但工人在罢工，工厂全部停产。
这时候刘老板开始发现事情不妙了，他干脆回国，委托一家报价较低廉的律所与工会协调。因双方诉求具有明显差别，协调未果。
罢工开始走上街头。
经工会和媒体渲染，报道上开始出现“毫无信誉的中国人”，“背信弃义的黄种人”之类的文章。
事态变得严重。当地政府开始介入此事，通过驻华使馆联系到刘老板，要求他亲自到朗格公司处理此事。
刘老板回到朗格公司与工会面谈，愿意满足高管们的要求。但工会提出了新的要求，谈判未果，罢工游行仍在继续。
刘老板回到国内寻求银行贷款。因力行木业在F国的投资引发了游行抗议，影响恶劣，银行拒绝提供贷款。
朗格公司的资金链完全断裂，员工领不到工资，把老板告上法庭。
案件审理期间，当地政府要求朗格继续发放工资。力行木业只能不断向朗格输血，在没有收入的情况下按时向员工发放工资，亏损加剧，
两年后法庭判决，因刘老板不遵守签订的合同，造成不良后果，证明他不具备在当地正常经营的能力，因此判定他拥有公司得所有权，但公司经营权判给朗格公司的管理团队，其中公司CEO拥有决策权。
朗格公司本就缺乏资金、设备老化、产品落伍，已经濒临破产。在刘老板全面整顿以后又变成了一块流油的肥肉，因此被竞争对手盯上了。在朗格公司的CEO计划把公司低价租赁给竞争对手以获得资金周转的时候，刘老板终于爆发了，他花了大价钱聘用大律师团起诉管理层涉足利益输送，同时就原来的判决结果上诉......
据说，刘老板这次聘用的律师团中人才济济，胜诉的可能很大。他也对记者说，这次有信心可以把经营权争取回来。
......
这个真实案例非常清楚地揭示了“文化差异”可能给跨境投资人带来的问题。因为文化差异，一个小小的疏忽——签订合同时忘了添加生效条款和调整条款，就给刘老板造成了很大的被动；矛盾出现时应对不恰当——逃避，导致“一步错步步错”，逐步酿成大祸，最终给力行木业和刘老板本人都带来了巨大的经济和名誉损失。
如果仔细分析一下：
不同国家之间为什么会存在文化差异呢？
以中国和欧美国家来举例。
中国文化注重“整体”，以家族为本位，家族有至高无上的凝结力，家族中父子、夫妻，各有职责。中国文化强调家族意识,而忽略个人的自由和权力，提倡“家族为大”，“有大家才有小家”；国家则被视为家族的延续，中国人强调集体主义，在个体教育方面强调克己复礼、绝对服从；
与中国不同，欧美文化是在基督教背景上产生的,原罪观念在西方根深蒂固。因此,西方人的道德观念是通过个人奋斗来向上帝赎罪,上帝面前人人平等，个人不依托任何其他人而存在。在欧美国家的人文观念中,个人权利不受侵犯,信奉个人本位与自我中心。这种个人本位的思想往往忽略亲情关系,如提倡AA制，尊重儿童，强调子女脱离父母独立生活奋斗等。
由此可以看出，刘老板的大家长作风，在中国是可以被接受的，在欧洲......完全行不通！
那么，如何才能尽量规避“文化差异”可能给中国投资者带来的风险呢？
从力行木业这个案例中，中国企业家至少可以总结出4条有很强操作性的经验教训：
1.“摸着石头过河”不可取，一定要提前进行系统调研，并根据调研结果制定计划。因历史原因，中国企业养成了经常“摸着石头过河”的习惯。然而如今的中国开放程度前所未有，已经完全没必要再承受“摸着石头过河”的风险。投资者可以借鉴欧美通用的，事实已经证明对准入西方市场非常有效的方式——系统进行前期调研，对目标市场的法律、文化、社会环境，以及目标对象的财务、法律、商务状况进行综合完善的调研，提前做到心中有数，再根据调研结果制定相应策略。
可以肯定，如果刘老板提前进行过调研，首先他不一定还会购买朗格公司；即使他坚持购买这个公司，也不会出现支出远超预算的情况；在出现纠纷的时候，也绝对不会采用逃避的方式，导致矛盾进一步扩大。
2.签署合同必须非常谨慎，对于己方束缚性（或强制性）条款一定要添加生效条件，或增加机变处置的权力。欧美商业界契约至上，所以那种“为了争取时间暂时这么签，以后慢慢调整”的说法是不能相信的。而欧美的“契约精神”的基础就是法律，也就是说，所有的合同、协议、契约，其作用除了规范行为之外，最大的作用是为打官司提供依据。
所以说，有人吹嘘欧美国家人人遵守契约。殊不知人们信守契约的真正原因在于“社会信用管理”。以S国为例，如果违反合同被告，一旦败诉，引起的不良反应将是雪崩性质的，对当事企业和当事人的打击都会非常巨大，甚至有可能是毁灭性的。
3.合规性、合规性、合规性（重要的问题说三遍）：企业经营的合规性做得好，发生问题的几率就已经被大大降低了。
一旦遇到问题，“把问题消除在萌芽状态”是解决问题的铁则。否则一旦发酵后，企业家将不得不采取危机公关，处理问题的成本将会几十倍上百倍地上涨。为降低成本考虑，投资者一定要“做好合规性+及时解决问题”。
4.谨慎选择合作对象。如果力行木业选择了具有跨国经验的会计师事务所进行尽调和策划，根本不可能出现超出预算的可能，也完全不会建议他裁减合同约定的员工福利来节约资金。如果力行木业选用了有经验的法律顾问和应有的法律服务项目，刘老板不会签署对自己不利的协议，所面临的劳资问题也将会在萌芽之处就被妥善解决，不至于一步错步步错。
把这一切梳理清楚后，尹杰开始动笔写案例。